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球探比分网足球即时比:分析平安、蒙牛、海爾、華為等8大名企是如何財務轉型的

90win比分网 www.697683.live 作者:待查 來源:財資一家 推薦講師:安越 發表于:2019-09-18

隨著云計算、大數據、人工智能、物聯網、區塊鏈等顛覆性技術的發展,數字化、智能化正在全面升級企業服務產業,商業模式創新步伐加快,企業的財務管理也進入到了轉型和變革時期,企業財務迫切需要從“核算型賬房先生”到“管控型作戰參謀”再到“價值型資本運作”轉型,這也是企業贏取未來的關鍵。

那么,平安集團、陽光保險、蒙牛集團、海爾集團、華為、TCL、寶鋼和國網上海電力是如何進行財務轉型的呢?

 

1

平安集團:智能技術驅動下的未來智慧財務

 

“智能科技的時代正在來臨,贏科技者贏未來。”平安集團正逐步向科技驅動型公司的方向邁進。金融科技以數據和技術為核心驅動力,正在改變著金融領域的運作模式,重塑金融行業的生態格局。平安集團憑借自身的技術優勢,將科技與人工智能作為重要的發展方向,構建未來社會的財務智能生態平臺。

平安集團致力于成為國際領先的科技型個人金融生活服務集團。未來十年,平安將持續深化“金融+科技”、探索“金融+生態”,將創新科技聚焦于大金融資產、大醫療健康兩大產業,深度應用于傳統金融與“金融服務、醫療健康、汽車服務、房產服務、智慧城市”五大生態圈,打造發展新引擎(如下圖)。通過“一個客戶、多種產品、一站式服務”的綜合金融經營模式,為4.36億互聯網用戶和1.66億個人客戶提供金融生活產品及服務。

▲  平安集團戰略定位和業務布局

 

“金融+科技”雙驅動戰略和生態布局

 

平安集團確立“金融+科技”的雙驅動戰略,借助智能認知、人工智能、云和區塊鏈四大核心技術,推動傳統金融業務快速增長,持續提升平安綜合競爭力。目前,這四大核心技術已廣泛應用于核心金融業務的客戶經營、渠道管理、客戶服務和風險管控等場景中,極大地提升了核心金融業務的價值;并成功孵化出如陸金所控股、金融壹賬通、平安好醫生、平安醫??萍嫉紉幌盜薪鶉誑萍己鴕攪瓶萍計教?,且部分核心技術已對外輸出服務。

 

科技驅動下的智能化、平臺化的智慧財務

 

為適應新的環境和新的戰略,平安集團財務采取矩陣管控模式,應對多元化發展并實現資源共享和風險控制。平安集團于2004年啟動財務集中,開啟財務創新之路的序幕,成為國內首批建設財務共享中心的集團企業,走過了“一年規劃、三年創建、九年運營”的歷程,不斷挑戰全新的高度。

 

2

陽光保險集團:“數據+算法”驅動財務向智能化轉型

 

“數據是保險公司的重要資產”。隨著海量數據的爆發和用戶需求的日趨個性化,保險企業對于傳統數據的分析經驗對業務的推動已動力不足,如何通過數據分析應用,創新產品,滿足客戶需求,愈發重要。目前,越來越多的保險企業開啟了“數據驅動型”發展模式,完善自身的數據運營體系和大數據分析平臺。

 

集團財務轉型與創新

 

為實現財務會計與管理會計的分離、防范風險以及保證財務信息真實準確,陽光保險集團開始探索并嘗試集約化、標準化、規范化的財務管理模式。2011年陽光保險集團開始將分散的會計和資金業務進行集中作業和管理,將財務職能劃分為戰略財務、業務財務和共享財務,形成總部財務、機構財務和財務共享三位一體的財務管控模式。財務共享服務中心的建設,便是集團財務轉型邁出的重要一步。

陽光財務眾包模式是把會計作業與互聯網結合,即把會計作業極致拆分成微任務,通過眾包平臺發布到互聯網,由互聯網大眾進行處理,最后在平臺整合任務處理結果形成企業記賬及支付依據。據了解,陽光財務眾包平臺在人力資源、空間和時間上都實現了創新和突破。

 

3

蒙牛集團:雙輪戰略驅動下的數字化財務轉型

 

眾所周知,財務管理是企業管理的生命線。因此,財務管理的創新也將成為企業轉型制勝的關鍵環節,企業的數字化轉型也將最直接地從財務部門的數字化方面體現出來。那么,蒙牛集團是如何有效地開展財務數字化轉型,并與企業發展戰略保持統一步調呢?

 

中國乳業第一共享中心

 

2015年11月,蒙牛集團財務共享中心正式上線,并將財務共享中心FSSC定位為集資金管理共享和會計核算共享為一體的財務共享服務平臺。數字化財務共享中心開發了“CE+SSF+OPENTEXT”平臺(“CE+Opentext+SSF”是蒙牛集團財務共享中心綜合報賬系統平臺,均為SAP系列功能,其中CE系統核心功能是標準單據設計、審批流配置,Opentext系統核心功能是票據掃描和電子歸檔,SSF系統的核心功能是共享中心服務平臺),讓蒙牛集團實現了全部業務板塊集中進行統收統付的結算,在所有業務單元中基本實現了零現金的管理。與此同時,公司內部的審批授權矩陣也集成在共享平臺上,使每一項經營活動從審核到批準的過程自動流轉,也讓財務運營效率提高了25%。

 

強化共享財務,建立資金共享

 

2015年度,蒙牛集團與ERP廠商攜手,建設了“蒙牛乳業集團財務共享管理模式(FSSC)——資金共享平臺”項目。在集團資金共享結算模式下,實現共享結算、票據池、理財業務、國際結算、掌上資金,以及資金支付業務的電子化流程審批,支撐蒙牛新財務、新管控、新平臺的優質高效服務,同時,有助于蒙牛集團向全球化發展,打造成全球工廠。

 

4

海爾集團:構建物聯網時代無邊界平臺與生態圈

 

面對物聯網時代的機遇和挑戰,海爾集團按照“物聯網時代智慧家庭生態平臺”的定位,推進從電器到網器再到平臺化的轉型,即從制造產品到孵化創客轉變,通過人單合一模式持續驅動全球轉型落地,建立以小微為基本單元的全球保障體系,打造以社群經濟為中心,以用戶價值交互為基礎、以誠信為核心競爭力的后電商時代共創共贏生態圈,成為物聯網時代的引領者。

平臺化:探索獨一無二的共享模式

 

海爾將財務、人力、法務、信息管理等傳統職能部門進行了徹底顛覆,將各部門壁壘取消,整合成一個共享平臺。目前,海爾大共享平臺涵蓋了財務共享、人力共享、商務法務、資金稅務、信息化、海爾大學等9個子平臺,在加速創客小微孵化的同時,也保障了職能部門整體“活而不亂”。

在企業管理方面,海爾集團探索實施“人單合一”模式,激發企業創新創業活力,“人單合一”模式中,“人”指員工,“單”指用戶需求,“人單合一”就是每個員工都直接面對用戶需求,創造用戶價值。在這種模式下,海爾實現了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”,引領企業開啟全新的時代。

 

海爾財務:構建財務共享生態系統

 

隨著海爾“平臺+生態”的新商業范式的推進,集團的財務戰略也有了更深層次地變化。在這一背景下,海爾集團建立全球財務共享平臺,即“財務云平臺”,以“共創、共享、共治”為核心理念作為切入點,直面用戶真實需求,搭建一個共生共贏的生態圈。

生態圈將會計、稅務、融資、外匯、現金池、創客、客戶、政府等社群融為一體,為海爾集團白色家電平臺、服務投資孵化平臺、金控平臺、地產平臺以及文化產業平臺提供高效增值的服務。如海爾集團與青島市國稅局聯合推出了物聯網時代社群共創、互聯互通的智稅通平臺,這是全國第一家實現稅企互聯互通的稅務數字化工作平臺。平臺涵蓋制造、銷售、物流、金融、房地產、建安等各行業,顛覆傳統稅企管理模式,為企業提供全生命周期稅務解決方案,賦能企業健康高效發展。

 

5

華為:基于價值管理實踐下的財務戰略轉型

 

雖然從2000年開始,華為公司的財務部門已經參與成本核算,但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理。此前,華為公司和絕大多數中國企業一樣,財務部門還沒有參與每個產品定價和成本核算,主要還停留在傳統的財會角色上。規模小的時候,公司還可以人為控制風險。但是,就華為來說,當公司規模越來越大,業務已經全球化,供應鏈越來越長,客戶差異性越來越多的時候,如果沒有一個全球化的財務管理,財務風險將難以控制。

任正非正是認識到這個問題的嚴重性,于是決定將規范的財務流程植入到華為公司整個運營流程,實現收入與利潤的平衡發展,告別不計成本的“土狼式”沖鋒,才能更有效地支持全球化運營和增長。

 

“管理控制”轉向“決策支持”,建立價值導向型財務決策體系

 

華為在夯實原來財務會計工作的同時,把重點從“管理控制”轉移到“決策支持”,建立價值導向型的財務決策體系。轉型后的財務部門是企業核心管理層的有機組成部分,其作用在于為戰略、經營決策提供重要信息,從而支持公司的價值創造活動。

 

實施“預算管理全景圖”,啟動全球風險管控項目

 

為實現財務管理向價值創造環節的轉移,華為主要通過預算管理和財務管控系統兩項先進的管理工具,促進財務職能的進一步轉型。

華為通過實施“預算管理全景圖”,對產品及項目進行多維度成本分析,以輸出有競爭力的成本。轉型后,華為運用了更為精確的成本管理系統,在不同表現形式的成本信息中建立合理鏈接。

面臨國內外全方位的市場競爭,華為啟動全球風險管控項目,以及時識別、評估和應對企業各項風險,提升企業風險管理水平。

 

告別“野蠻增長”,定位財務為業務“最佳合作伙伴”

 

通過更新制度和流程,華為提出將財務定位為業務最佳的合作伙伴,讓財務“監管”無處不在?;純綺棵諾南勰J降髡匆滴窨榛值慕峁?,將銷售部門劃歸到各業務部門,按業務單元把產品部門和銷售部門、財務部門關者服務轉為現在為內部管理者提供決策支持,即將管理會計植入公司的議事日程,使企業管控工作落實到業務層面。

 

6

TCL集團:互聯網+下的財務4.0

 

TCL集團踏上“雙+”戰略轉型之路,以及邁向全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團的同時,作為TCL集團的CFO,黃旭斌對于如何實現財務轉型、主動適應和迎接集團戰略轉型、構建財務的智能未來,已規劃了轉型藍圖。

 

明確財務定位,推進組織變革

 

現代財務人員已經不再是簡單的賬房先生。尤其是對TCL集團這種千億級的企業,已經邁過了核算型財務和管理型財務等階段,正步入智能財務階段(智能財務=戰略財務+人本財務+生態圈財務+數智財務)。財務人員已經深度參與企業經營的每個環節,對企業也越來越了解,也具備了各方面的能力。如在大數據時代,財務應該掌握的新“五力”,即推動力、洞察力、控制力、牽引力、影響力。

在組織變革上,積極推進財務組織體系和職能的變革,核算職能上移,構建財務共享服務中心;管理服務職能要下沉,更加貼近業務,成為業務伙伴的決策支持中心。構造財務共享服務中心,建立“數據銀行”,最終建立起專業智能的分析體系。要用通俗易懂的業務語言呈現業務結果,并作出未來的經營預測,真正實現業務與財務一體化的融合與運營。

 

轉移工作重心,建立四大資金池

 

財務工作的重心將從核算過去轉為管理未來,意味著需要盡快從基于歷史數據的傳統財務全面轉向基于未來預測數據的現代財務。具體來說,需要做到“4個預”,即預算、預測、預警、預案。事前預算要算贏,抓住贏的機會;事中實時跟蹤,滾動預測,分析偏差原因;發現異常立即預警,并提前制訂預案,及時補救以達成目標。

此外,在資金管理方面,TCL集團需要建立四大資金池:內部成員企業資金池、銀行額度資金池、生態圈伙伴資金池、產業資本池。

成本管理:增加戰略成本、控制顯性成本、關注隱性成本,特別要做好銷售費用、研發費用和質量成本管理,提高費用投入產出效率。

稅務管理:更多地開展事前籌劃,探索建立全球稅務風險(價值)地圖,創新開展架構與商業模式類稅務籌劃。

風險管理:關注商業信用風險管理、預付款管理、存貨風險、合同風險管理,匯率風險和國際化風險管理。抓好重大專項風險的管控,組織各產業持續完善內控和風險管理措施。

 

7

寶鋼集團:基于企業價值管理的財務創新與變革

 

隨著企業戰略和業務轉型,財務轉型也呈現出新的發展趨勢。其中業務財務融合和企業價值管理成為新趨勢,價值創造能力也成為企業財務部門的核心能力。

 

基于PDCA的財務管控體系

 

第一,以企業價值最大化為導向。寶鋼的價值觀從一開始的追求企業產值最大化轉為追求利潤最大化,并最終轉變為追求企業價值最大化,形成了集團的核心價值觀。

第二,以全面預算管理為基本方法。寶鋼通過架構全面預算管理體系,將企業所有涉及現金和財務的活動都納入預算管理。寶鋼已經形成了以經營計劃為導向,年度預算為控制目標,滾動執行預算為控制手段,覆蓋公司生產、銷售、投資、研發的全面預算管理體系。

第三,以標準成本管理為基礎。寶鋼建立了內部嚴密、科學的標準成本制度,通過對成本中心各項成本指標及成本動因的細化分析,制定相應的成本標準,運用標準與實際對比揭示分析差異,實施對成本事前、事中和事后的全過程控制;通過成本中心成本績效衡量,著力于成本改善,并運用成本標準服務于經營決策的成本管理體系;以標準成本推進管理創新和技術進步,實現成本的持續改良和全過程控制,提升產品的成本競爭力。

第四,以現金流量控制為核心。寶鋼實行資金集中統一管理,即統一融資權、統一調度、統一協調金融機構進行規模資金保值增值運作;通過對現金流量的監控,實施動態管理,促使各項業務活動與企業整體經營目標趨同。通過細化年度現金流量預算,提高資金預算執行精度,使資金使用和調度計劃緊密結合,提高資金調度的及時性和準確性。

第五,以信息化技術為支撐。寶鋼集團吸取國際先進信息化建設理念,開發了集銷售管理、質量管理、生產管理、出廠管理、成本管理、統計管理和會計管理于一體的管理信息系統,實現了全部生產過程的計算機控制。信息系統的建立,使集團能夠對各項成本、費用等指標進行動態跟蹤,隨時掌握資金流向和流量,對全面預算的執行情況進行動態的分析。

 

成本優勢成為競爭力的關鍵

寶鋼股份的成本信息系統分為兩部分:其一是成本核算系統,其二是為內部管理特別設計的管理會計系統。

“數出一門,就源錄入”,是寶鋼股份成本核算的大原則。不會為成本核算單獨采集數字,在業務第一次發生時產生的數字就是我們的原始數據。

寶鋼股份構建了完整的企業管理信息系統,涵蓋了采購、生產、銷售、財務、人事、科研、設備、能源、運輸等全部業務流程,這些系統均建立了與成本核算系統的接口,實現了數據同源共享,自動向成本核算系統拋賬。

總體來說,寶鋼股份的成本核算是傳統的逐步結轉品種法和作業成本法的有機結合,在作業中心(成本中心)設立、成本動因的設立和收集、成本費用歸集和分配、結轉等方面很好地融合了作業成本法的做法,并且在信息系統設計時考慮了業務變化需要,可以做到靈活地規則維護,如增刪作業中心、動因變更維護、分配關系維護等。寶鋼股份管理會計核算已突破了傳統成本核算的范圍,在數據收集、核算對象細化、分攤方法等方面已和業務系統、信息系統緊密結合。

 

持續推進企業價值管理

對于寶鋼金屬價值管理的多年實踐,要推進價值管理,就應把財務轉型為管理會計、業務合作伙伴、價值整合者,從而把財務的角色轉換為價值管理的組織者、推進者、整合者;通過采取包括轉型、宣傳、案例、驅動、效率等方法,形成以數據說話、系統思考、協同創造、共同分享、全員參與、透明經營、培養人才、創造價值的理念;通過采用提高效率、KPI、BI(商業智能)、阿米巴等4個手段,挖掘價值驅動因素,揭示差異,查找原因,提出改進措施;最后達到提升EVA、創造價值的目的。

 

8

國網上海電力:精益財務管理+智慧財務運營

 

國家電網上海市電力公司財務創新體現在兩個方面:一是精益財務管理,包括實施“預算全國產精益管控、資產全壽命精益管理、資金全流量精益運作、風險全方位精益防控”四項行動,以及“資源精準靈活配置能力、價值穩健有效創造能力、資金安全高效保障能力、風險實時協同防控能力”四個能力的全面提升。二是智慧財務運營,包括“大數據、人工智能、物聯網、云技術、區塊鏈”五項技術研究應用,“預算向精準轉變、控本向事前轉變、服務向智能轉變、財資向立體轉變、業財向融合轉變、發展向生態轉變”的六個模式轉型升級。

 

五項技術在財務管理領域的推廣應用

 

大數據

“國網上海電力”通過構建大數據資源池、升級大數據分析手段、探索大數據分析方式的三個步驟,分步實現從小數據走向大數據。具體來說,通過匯集電價、資金、稅務、預算等數據形成龐大的財務數據資源池,夯實財務業務數據基礎,升級財務報表分析工具,建設財務數據APP,實現數據精準定位,直觀展示數據關聯分析,讓數據易用好查??刮鎰使┯α鶉詵治齪痛蔥掠τ?,深度挖掘電網企業擁有海量的供應鏈數據,使數據金礦成為企業新的利潤增長點和發展動力。構建項目和資產全周期動態的IRR模型,將網狀的電網拓撲結構轉化為財務視角的豎狀結構,打開業財融合的新視角。

人工智能

“國網上海電力”通過“先系統化,再自動化,最后智能化”的三步策略邁向人工智能。具體來說,開展基于端到端流程優化分析,全面梳理業務流程和現有信息系統集成應用中的斷點,建設全口徑成本費用儲備庫。將預算申報的財務語言轉化成業務語言,把預算申報的時點從靜態轉化成動態,使業財融合流程系統化。探索財智共享機器人的應用,通過數據挖掘、機器學習等領先算法,構建業務數據模型,進行智能評估、日常管理、風險管控,將結算、決算規則常態化、自動化、日?;?,有效緩解年底結算、決算工作壓力。全面防范風險,探索建設智能項目預算績效評價系統,將項目可研評價系統規則系統化、專家化,項目可研評審工作逐步智能化和高效化。

物聯網

為企業經營中的實物變動、憑證流動等打上“物聯”標簽,實現互聯方式從“數聯”向“物聯”轉變,進一步促進業財的高效互聯。應用物聯網技術來實現可視化和移動化??墑踴矯?,“國網上海電力” 正在嘗試RFID技術在物資財務和資產管理上的應用,將物資、工程資產進行全過程的關聯,試點應用“業務憑據電子化”功能。移動化方面,主要通過短信平臺、二維碼技術應用和探索移動簽批等進行移動互聯,實現信息共享高效。

云技術

推動以智慧云方式開展財務信息化建設,積極保障集中部署工作,實現信息管理從“本地”向“云端”轉變,進一步促進系統高效運行。智慧財務就是要借鑒云思維,建立基于智慧云的人才培養、保障機制,以及基于智慧云的功能共建,具體包括全口徑穿透式賬齡分析、項目全過程報表管理、往來賬目催收催繳、電子發票查重等。

區塊鏈

探索業財集成信息的分布式同步記賬應用場景與實現方式,實現信息記錄由“集中”向“分布”轉變,推動數據透明化及安全性穩步提升,進一步促進信息的高效記錄。區塊鏈技術有去中心化、數據防篡改、智能合約等特征,它將提升業財信息的一致性和高效性。

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